在《管理的實踐》一書中，德魯克指出，企業(yè)在選拔來自外部的管理者的時候，大約3個中有1個是準確的，即準確率在33%左右。把該數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)中，依然有效。就國內(nèi)企業(yè)的平均水平而言，這個數(shù)據(jù)尚未超過30%，即使在管理水平較為領先的一些西方企業(yè)，這個數(shù)據(jù)也始終在50%左右徘徊。因此，盡管我們在實踐中已經(jīng)找到了一些效果較好測評活動決策模式，但是我們不禁還要進一步追問，這個比例能否更高？是否存在最佳的決策模式？

　　就外部招聘而言，答案還不能肯定。一個人進公司后的未來業(yè)績要受到很多因素的影響，例如發(fā)展機會、同事關系、擁有資源、公司發(fā)展狀況等多種因素，其中還包括許多不確定因素，因此，我們尚不能找到萬無一失的方式來確保選拔的準確性。

　　但是，這并不表示我們在這種低準確率面前無能為力，實踐證明，我們可以采用合適的決策模式來提高選拔的準確性，并且避免出現(xiàn)一些基本失誤。

　　測評活動一般包括了如何設定測評指標，如何就這些指標進行訪談或觀察，以及如何進行打分、整合評分和評價等。測評活動的最后一個環(huán)節(jié)是決策，到底該選哪位候選人是這個環(huán)節(jié)必須回答的問題。是否可以根據(jù)整合后的評分和定性評價進行決策？是否可以按照分數(shù)的高低最優(yōu)而用？眾多考官意見不合時該如何抉擇？不同的決策模式將會帶來不同的決策結(jié)果。而決策的結(jié)果關系到公司是否找對了人。如果人沒找對，招聘的成功率又從何談起呢？因此，測評最后的決策模式選擇非常重要，那么最佳決策方式又是什么？

　　決策學派的學者比較了五種群體決策方式，通過大量樣本的實踐，來對比不同方式的有效性的高低，這五種方式是：

　　1.一致意見法，即面對面的討論，直到形成所有成員都接受的意見。

　　2.辯證法，即要求群體成員討論可能導致判斷偏差的因素。

　　3.獨裁者法（也稱最佳成員技術），即群體面對面討論選擇出一位成員，他的判斷代表了整個群體。

　　4.德爾菲法，即群體成員不直接見面，而是以某種順序循環(huán)匿名提供答案，直到形成一致意見或穩(wěn)定看法（這一技術的優(yōu)勢是避免了個別成員及對自己的判斷過于自信的成員壟斷討論）。

　　5.集體法，即禁止群體成員有任何形式的互動，只是把成員們的判斷平均化，得到“群體”判斷（在該研究中，集體技術僅是缺乏社會互動的簡單匯總，因而其結(jié)果可作為準確性的基線水平）。

　　研究表明，獨裁方式的準確性最高，效果最差的是集體法，“德爾菲”法的準確性也在60%以下。盡管獨裁的方式準確性高，但在實際應用中有它的不足，它備受質(zhì)疑的是這樣做不夠民主，這樣大家對決策結(jié)果的認同感會降低。它不但影響決策結(jié)果的執(zhí)行——例如候選人進入公司后有關人員的配合度可能會較低，而且也會降低有關測評師在下一次測評活動中的積極性。在這種決策模式中，決策者必須具有在該團隊中絕對領導和核心的地位。因此，在實際的決策過程中，常常用到另一種群體決策方式，即在決策小組某個負責人的主持下，小組成員進行充分的互動，最后得出一致意見。如果不能達成一致，最后由該負責人決定。在這個過程中，負責人應該鼓勵發(fā)言，因為開放性的討論可大幅度提高正確率。

　　在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克認為最好的決策必須從決策者的個人見解出發(fā)（因為在這個位置的管理者有最好的經(jīng)驗、視野和信息），但是也需要充分了解不同的信息，參與者應該充分討論和發(fā)表意見，找出決策過程和執(zhí)行過程中的必要邊界條件，最后由決策者形成最后決策。通用電氣的韋爾奇就比較多地采用這一方式來進行決策。例如他決定并執(zhí)行數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略，在人事方面推行的活力曲線和C類會議等。華為的任正非在決策時“向多數(shù)人征求意見，與少數(shù)人商量，最后自己拿主意”，實際上也是采用了該方式。

　　通用汽車的斯隆則喜歡第二種方式，每次涉及重大決策時，通用汽車的高級主管總是吵得面紅耳赤，而斯隆先生則默不做聲，但是一到關鍵點，他就會反問他們是不是問題的重點都考慮清楚了，通過這樣反復，最后達成一致。如果有的時候討論過于順利，以至于大家都毫無爭議地達成一致，斯隆會先將該方案擱置，一個月后再討論時，大家往往會發(fā)現(xiàn)那個方案漏洞頗多，有很多不可行的地方。當然，斯隆有時也會獨裁，當大家的討論偏離太遠時，斯隆就會斷然拋出個人的結(jié)論，決策就此形成。但是這種方式，斯隆堅持盡量少用。聯(lián)想的柳傳志先生也喜歡這種鼓勵討論的方式，他總是通過一次次提問，引發(fā)下屬思考，最終的決策就在這個過程中自然產(chǎn)生。盡管以上兩人在決策時都鼓勵討論，但毋庸置疑的是，兩人在團隊中都處于領導和核心地位。

　　需要注意的是，我們在決策過程中應貫徹滿意化原則而非最優(yōu)化原則，一味在測評分數(shù)上做文章，追求精益求精是不可取的。或許了解下面總結(jié)有助于我們更好地選擇和使用決策方式：

　　1.群體討論通常會加強群體已有的傾向（有時我們把這個稱為群體極化），這種傾向有時候是非常極端的，從而會降低決策的有效性。

　　2.群體通常比一般個體的表現(xiàn)要好一些，尤其是在一名指定的領導者鼓勵全體成員發(fā)表見解的情況下。群體討論的優(yōu)勢在于：有關決策因為成員的參與程度高而易于執(zhí)行，并且如果持續(xù)采取該方式，則群體的整體決策水平會得到不斷提升，個人能力也能在其中得到提升。

　　3.群體中最好的成員通常比群體表現(xiàn)更好（有時可使用獨裁者決策方式來利用這一點）。

　　4.幾個人獨自使用頭腦風暴法比群體會議更為有效。

　　5.大多數(shù)情況下（除了需要決定誰來擔任組織最高領導人等情況時），人事決策的最后拍板者應該是個人而非集體民主投票（在公司的決策模式是團隊決策的情況下例外）。

　　6.人事決策要避免中庸性質(zhì)的平均主義。