中國幕墻產業新格局

    過去的十年，得益于國內建筑行業的繁榮發展，幕墻等大樓用建材需求持續旺盛，目前中國幕墻產業的年產值近1500億，幕墻市場需求總量已占世界總量的60%以上，已經是名副其實的世界幕墻大國。
    國內幕墻產業在高速發展的同時，我們國內幕墻企業也是迅速成長。目前已經形成了超過三百家擁有“雙甲”資質的幕墻施工企業，近千家持有二級資質并具有一定規模的龐大幕墻企業群體。其中就企業規模而言，沈陽遠大與北京江河已經達到百億規模，金粵、三鑫、方大、美特、瑞華等近二十家規模在十億左右的企業，還有規模過億的中型企業約100家。
    隨著近十年來幕墻產業的進化發展，幕墻市場容量已經足夠龐大，盡管產業集中度還不夠高，但我們從市場上仔細分析可以發現，幕墻市場還是逐漸呈現了幾種規模層次企業互相競爭的格局。

未來十年在國家宏觀經濟不斷大步邁進的前提下，產業將通過轉變發展方式，全面提升發展質量，促進幕墻市場不斷整合，提升產業集中度實現產業的可持續發展。以遠大、江河為代表的第一陣營企業，憑借規范的管理，規范的市場運作，品牌影響力、深厚的技術實力，會不斷擴大在主流市場上的影響力，大的會更大，逐漸從市場整合中擴大市場占有率。
    第二陣營企業則將在未來十年的發展中呈現不同走勢，這些在全國幕墻市場廣泛競爭的中型企業及在全國市場上實行分散合作管理的企業，既缺乏大型企業成長的特質又沒有小企業在市場中的機動靈活，隨著市場環境的變化未來或將出現一定程度的進化，有的企業則會隨著市場分工的細化，通過市場定位、品類定位、產業分工實現分散經營，進化成為幕墻產業鏈上眾多具備專業職能的企業，重拾在某些專業領域的機動靈活能力，實際上就逐漸成為了“隱性”的小公司。有的企業會因為缺乏進化在未來的市場競爭中越來越顯得弱勢，幕墻產業將成為他們食之無味，棄之可惜的雞肋，可能會逐漸退出這個產業。【在接下來的原創分析文章中我們將會具體分析幕墻企業隨著市場分工的進化過程】
    產業在不斷整合的同時，市場細分和專業分工必然會進一步提升，特別是在中國小區域經濟逐漸開始活躍的前提下，第三陣營的這些小企業、掛靠公司、小包工頭在幕墻市場上將開始越發活躍起來，形形色色、無處不在。這些小企業在市場上著重聚焦，而且操作手段非常機動靈活，在市場上廣泛采用低價競爭的策略，將企業所有資源集中拼某個項目，在局部形成絕對優勢，在市場競爭中具備極大的殺傷力。

產業新力量
    現在幕墻產業的“十二五”發展目標已經出臺：其中建筑幕墻產業規模要達到4000億元，比2010年增長2500億元，增長幅度在167％左右，年平均增長率為21.3％左右。產業發展已經較為成熟，未來仍將具備廣泛的市場空間，當技術和管理已經不再成為參與產業競爭的主要門檻時，除了這些已經發展起來的幕墻專業領域企業，一些覬覦幕墻市場實行跨領域發展大企業也將會成為未來一股不能忽視的力量。
    就目前的市場分析來看，這股跨領域進入幕墻市場的大企業大致分為兩類：
    一股力量來自于為實現“大裝飾企業”發展戰略的裝飾企業。如金螳螂、亞廈裝飾等以室內裝飾為主的企業在上市后開啟了裝飾領域的核心多元化發展模式，這些企業在上市獲得資本支持后，紛紛把觸角延伸到幕墻領域，以期打造涵蓋室內裝飾到建筑外裝飾的“大裝飾企業”，成為建筑裝飾業務的小總包企業。
    金螳螂公司近年來就明確表示對于幕墻的投入將會持續加大，希望幕墻業務能夠貢獻30%的增長目標。2010年，金螳螂總營業收入達66.39億，其中幕墻領域營業收入為6.77億，貢獻利潤達1.18 億，幕墻方面同比增長高達41%。但目前仍距貢獻公司30%的目標較大，據悉金螳螂未來將投入3.89 億新建節能幕墻及門窗生產線，希望繼續在幕墻領域獲得較大增長。
    浙江亞廈在上市后則希望能實現裝飾產業鏈一體化，未來兩年的發展規劃既是延續公裝、家裝、幕墻“四三三”均衡業務格局。
    目前除了這兩家在室內裝飾數一數二的裝飾企業明確期望在幕墻領域獲得較大發展外，后面陸續完成上市的洪濤、廣田等知名裝飾企業都希望在幕墻領域加以拓展，實現在裝飾領域核心多元化的發展模式。在這些企業看來，技術與管理根本就不存在門檻，特別是作為上市企業具備一定的資本優勢，網羅到一定人才，通過原有渠道就能較好的實現業務的核心多元化，成為建筑裝飾業務的小總包企業。所以未來在幕墻領域這類大裝飾企業將會成為一股不可忽視的力量。
    另一股更為強大的力量則來自于為實現業務垂直多元化、“由上向下”發展的大型建筑總包企業。
    2010年9月27日，中國最大的建筑裝飾企業集團——中國建筑裝飾集團有限公司在北京揭牌成立。中建裝飾的成功組建是中國建筑 “專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”發展策略的又一碩果，是繼“中建設計”、“中建鐵路”、 “中建鋼構”、“中建商混”、“中建市政”、“中建電力”、“中建安裝”七個專業化公司（集團）組建之后的又一新的專業化公司。
    中建裝飾集團由中建總公司旗下的七家裝飾園林企業組建而成，擁有30多項設計、施工資質。中建裝飾集團董事長郜烈陽表示，中建裝飾集團將打造完整的裝飾產業鏈，形成縱向一體化優勢，加快裝飾、幕墻、園林一體化，實現裝飾、幕墻、園林業務橫向一體化發展。緊跟中國建筑股份公司拓展市場的步伐，形成國內外市場同步發展的聯動機制，實現國內外經營一體化。其中特別提到中建裝飾集團將全力打造企業產業鏈，重點發展幕墻業務，大力培養優秀人才，積極推行精細化管理，自覺履行社會責任。
    為不斷增強集團整體實力，建筑總承包商更多以“垂直多元化”發展戰略來實現，向下游延伸培育更多更好的子公司。這樣一方面可以有效整合企業資源，另一方面多元化發展成功后企業有了更多業務增長點，企業整體實力將得到一定的提升。目前除了中建總公司外，包括上海建工、中國鐵建、中國中鐵、北京城建、湖南建工、寶業集團等中國知名建筑承包商的都成立或控股了涉及幕墻業務的子公司。如在首批鐵路客站裝修裝飾幕墻工程施工企業名錄中，一批大型建筑總包公司的幕墻子公司入選，鐵路客站等公共建筑普遍由這些大型建筑總包公司作為的項目承包商，在幕墻分包上，這些大型建筑總包公司的幕墻子公司將會具有較為明顯的資源優勢。近來審計署關于京滬高鐵項目的審計結果就顯示部分總包公司在鐵路站房裝修裝飾幕墻工程項目招投標中存在違規現象，其中的受益者大都是這些總包公司具有相關業務資質的子公司。
    無論是實行核心多元化策略希望實現建筑裝飾業務小總包的大裝飾企業，還是實現垂直多元化策略“由上向下”發展的大型建筑總包企業，我們尚且不論這些企業的多元化策略是否成功，但是不可否認這正在成為一種潮流，并且肯定將會成為幕墻市場未來競爭中一股不可忽視的力量。我們暫且將這一股新的力量列為一個新的陣營。

1、第一陣營與第三陣營的“大小之爭”
    門窗幕墻產業的競爭核心，一個是拼靈活與機動，一個是拼技術與管理。
    目前中國幕墻產業的格局已經越來越清晰，隨著原有第二陣營大部分企業進化成為幕墻產業鏈上具備專業職能，依靠在某些專業領域的機動靈活能力參與競爭的“隱性”小企業，與原有第三陣營企業在企業特性上出現一定的融合，形成新格局下的第三陣營后意味著產業整合的趨勢會越來越明顯。產業未來的格局就是大的更大，小的更機動靈活，代表大的第一陣營依靠技術與管理將與代表小的依靠靈活與機動的第三陣營在全國市場直接競爭。
    第一陣營以遠大、江河以及近二十家規模上十億在全國乃至全球市場有著核心競爭力的大型企業為主，這些企業的優勢在于規模、在于完備的技術、在于規范的管理、在于深厚的人才儲備。我們的大企業雖然具有大而全的優勢，卻遠還未達到大而精的境界。在中國這么一個市場相對復雜、規模巨大的幕墻市場，中小企業完全可以突出自己的個性，憑借靈活與機動完全可以找到屬于自己的發展空間。
    第三陣營的這些企業在全國市場上幾乎是形形色色、無處不在的，普遍采取低價競爭策略、聚焦策略、“游擊戰術”，今天這個企業在這項工程上“偷襲”一下，明天那個企業在那項工程“偷襲”一下，今天這項工程被某地的小公司撈到，明天又被另一個小企業在另一個工程打敗，主打全國市場策略的第一陣營大企業將變的越來越難堪。
    對于仍在不斷纏斗不休的部分大企業來講，有沒有想過，是來自于對手給你的傷害最大，還是這些小企業不斷偷襲、不斷狙擊帶給你的傷害大？第一陣營里面的大企業對手之間本就在相互惡斗，同時要接受來自于第三陣營小企業的狙擊，在項目上面對這些小企業，那一個公司敢說勝券在握的？
    過去講“只許州官放火，不許百姓點燈”，而現在的格局變了，現在“只許百姓放火，不許州官點燈”。這些小企業在市場競爭可以靈活機動的調配資源，用一些非常規手段去參與競爭，在市場就算犯無數個錯誤也沒人會當回事。遠大、江河這些第一陣營的企業已經是大企業了，還有靈活嗎？還有機動嗎？隨著企業的做大逐漸失去了這些特點。特別是企業大了，已經需要體現一種社會責任感，小企業能使的競爭手段、能犯的錯誤，遠大、江河等產業第一陣營的大企業就不能使了、不能犯了，因為投鼠忌器，在中國這樣的市場競爭環境下面對這些小企業已經是一場不公平、不對等的競爭。
    我們曾經在數篇文章里提到，在市場上實際最令遠大、江河等第一陣營企業頭痛的是那些無處不在、時時刻刻可以改頭換面的、成本極低的小企業。這種競爭代表了什么呢？這種競爭代表了一種新的發展趨向!
    如果第一陣營的大企業還在相互惡性競爭的話，這是悲哀的。未來總有一天會發現你們最大的敵人，并不是彼此，而是那些無處不在，最低的成本，靈活機動，短時間找到總工找到項目經理拉起一支隊伍的小企業，分包公司。
    作為我們第一陣營企業的決策者，必須要看到這樣一種趨勢，特別是我們產業兩大企業遠大與江河。過去是企業與企業間的競爭，但是從2010年以后將是陣營與陣營之間的競爭，中國幕墻的主要競爭已經演變為第一陣營大企業與第三陣營小企業的競爭。

2、第一陣營與新陣營的“強強對話”
    除了原有的競爭局勢發生了改變，目前國內幕墻領域逐漸冒出一股新的力量在改變著幕墻格局。一部分是以金螳螂、亞廈裝飾等為首的裝飾企業都在跨入幕墻領域。二是中建、上海建工等大型建筑總包商為擴展集團實力，實行垂直多元化“由上向下”進入幕墻領域。
    在他們看來中國幕墻市場仍具備巨大的市場空間：行業最大的企業沈陽遠大也僅僅占行業總產值的10%，包括沈陽遠大、江河幕墻等在內的近20家第一陣營幕墻企業市場份額不到市場總量的30%。特別是在新的“十二五”幕墻產業發展規劃中提到，建筑幕墻產業規模要達到4000億元，相比2010年未來要增長2500億元的規模。
    此外在他們看來中國幕墻企業存在巨大的發展空間：幕墻作為建筑裝飾領域的一個細分類別，作為建筑總包中的一個分包項目，遠大、江河都能做到上百億規模這是令這些企業感到詫異的。盡管中國建筑內裝飾市場超過2.1萬億，但是至今都沒有過超過百億的裝飾企業產生。
    以金螳螂、亞廈裝飾等為首的上市裝飾企業正是看中了中國幕墻產業發展迅速，未來還存在比較大的發展空間，而且單個幕墻項目合同承接金額較大，幕墻項目較為單一但利潤較高，這些特點將能成為上市公司未來良好的業績支撐點。進入幕墻領域的核心多元化策略，也使得這些企業能較好的整合企業現有資源，幕墻作為裝飾領域的一個細分類別，室內裝飾與幕墻具備較為相似的項目管理，而且市場渠道較為一致，比較容易實現建筑內外裝飾業務的小總包。
    目前，金螳螂、亞廈裝飾等企業在幕墻領域已經獲得較好發展，隨著他們在幕墻領域的進一步拓展，未來這一類“大裝飾企業”對我們以幕墻為主業的第一陣營企業來說會具有較大的威脅。
    對于第一陣營的企業來說最大的威脅則是來自于中建、上海建工等大型建筑總包商的“垂直多元化”進入幕墻領域。
    隨著近年經濟發展速度的加快，大型國有企業均試圖通過聯合重組、垂直多元化等方式迅速擴展企業規模，朝國有大型集團企業的方向發展。幕墻作為工程分包中的一個類別，我們行業很多幕墻項目都是在大型總包商那獲得分包的，特別是中高端大型幕墻工程。每年從這些動則規模數千億的大型總包商中分包出來的幕墻項目多的上百億，少則有幾十億。這些全球知名的大型總包商看到遠大、江河僅僅在幕墻領域就做到百億的規模，為什么就不能培育下面的子公司、分公司自己做幕墻呢？當這些大型總包企業進入幕墻領域后，憑借其人才、技術、資本、管理優勢和極強的市場開拓能力，在總包公司這棵參天大樹的蔭蔽下，無疑會對原本從他們手中獲得分包的第一陣營企業的利益產生會極大挑戰。

    很明顯，未來中國幕墻新格局下的競爭已經不再是企業與企業間的競爭，而是這三大陣營的競爭。試問我們的企業看清楚這種市場競爭格局了嗎？

新格局下合作才能共贏
    未來的幕墻市場，對于我們以遠大、江河為代表的第一陣營企業來說，可謂是前有狠如狼的第三陣營小企業，后有猛如虎的新陣營的大集團企業。遠大、江河等第一陣營企業該如何應對新的產業形勢？如何更好地應對產業整合的市場趨勢？
    那就是合作。
    為了抗衡曹操，劉備尚能與孫權聯合。為了生存，曾經的冤家優酷與土豆也走到了一起，宣布推出“網絡視頻聯播模式”，雙方將在版權方面達成戰略合作。這其中既有擴大分銷渠道，也為順應正版潮流，也包括了應對競爭對手時避免單槍匹馬的勢單力薄。
    現在就拿一直以來在市場上積怨頗深的第一陣營代表企業遠大、江河來說，在這樣的市場新格局下，你們已經不在是對手，而是一個戰壕的兄弟。
    現在遠大、江河還能相互打敗對方嗎？從市場第一第二的法則來看，發展到這個階段誰也打敗不了誰，要學會包容對方的成長了，要明白對手存在的意義！
    在世界商業領域，市場幾乎不可能是由一家企業獨大的，因為當有一支獨大了，企業內部就會慢慢滋生的傲慢、懈怠、自以為是，這些負面因素會慢慢吞噬掉企業的活力、創造力，我們無數次講過，這些負面因素都不是靠自身的修煉就能克服的。在全世界產業領域，有波音就有空客，有可口可樂就是有百事可樂，可口可樂的某位CEO甚至說過沒有對手他們也會去創造一個對手。成就一個偉大企業的前提就是有一個偉大的對手，只有當對手存在的時候，企業才會把對手當作自身的一面鏡子。對手做的好了，自己做得不好，就知道錯在哪里了。如果沒有對手這面鏡子，企業自身的缺點誰來當鏡子幫你修正呢？特別是當企業大了以后，企業慢慢滋生的傲慢、懈怠、自以為是靠自身的修煉就能低下謙虛的頭嗎？一旦在企業牛的時候、大意懈怠的時候對手就會毫不留情的把你的訂單斬掉。只有對手的存在，在客戶發出召喚的時候，企業才會跑步前進，絲毫不敢懈怠。
    無論是遠大還是江河的成長都是市場決定的，江河發展至今，規模近百億，已經發展成為行業非常大的企業了，而且從各項指標來看江河近些年經營的質量，管理都在不斷改善。隨著上一個十年的結束，我們只能發出一個感概，遠大確實已經不能憑常規的競爭來打敗江河了，已經徹底失去了這個機會，如果江河還是在成長的襁褓中的時候，遠大當時重視北京市場，重視江河的“聚焦”戰略，那時還有可能，但是發展到今天已經沒有這個機會了，必須要面對這個現實。
    當然，遠大作為行業規模最大、管理質量等方面最好的標志性企業，江河也不可能打敗遠大。而且江河必須要感謝有遠大這樣一個偉大的對手，如果沒有遠大這樣一個強大的成功的榜樣，江河的成長能這么快嗎？當年你們剛開始競爭的時候，中國幕墻企業的體量是多大？中國幕墻的格局是怎樣？正是因為你們的競爭，相互學習，自身的能力、自身的缺陷都能在競爭中的得到了彌補，發展到現在的規模。
    蒙牛伊利持續多年角力的結果是什么？兩敗俱傷。產業發展到現階段，如果遠大、江河還看不清楚最大的敵人已經不是彼此，而是那些無處不再、機動靈活第三陣營的小企業，而是正在覬覦幕墻市場的新陣營中跨領域發展的大集團企業，這將是悲哀的。

利用資本優勢，拉開與小對手的差距
    在新的“十二五”幕墻產業發展規劃中建筑幕墻產業規模要達到4,000億元，相比2010年要增長2,500億元的規模，未來幕墻市場整體仍將高速發展。
    在歐美一個成熟的產業，產業幾大巨頭會占到市場份額的80%。遠大、江河已經是行業最大的兩家企業了，但市場占有率有多大？超過10%了嗎？包括沈陽遠大、江河幕墻等在內的近20家第一陣營幕墻企業總的市場份額也不到市場總量的30%。占據大部分市場的眾多第三陣營的小企業還是這個市場上最大的贏家。在歐洲幕墻領域，幾大巨頭帕瑪斯、嘉特納的市場占有率遠比遠大、江河在中國的市場占有率大的多。
    遠大、江河過去十年都保持高速增長，未來還會還保持這個速度嗎？就算是江河這樣一個曾經的以機動靈活著稱的輕騎兵，當企業規模越來越大了，現在也變成一支“輜重部隊”。還能保持這樣的高速發展嗎？遠大也還在不斷提升技術、規范、管理，但處在這樣一個仍在鏖戰中的市場，小對手靠靈活、機動、低成本總能在夾縫里吃掉一些項目。
    憑什么與這些小對手拉開差距？
    那就是上市。遠大、江河都已經上升到百億規模，無論是管理、企業運作都已經極為規范，企業發展進入了成熟期，已經適合上市了。
    過去幕墻做這么多年，市場競爭門檻并不高，只是純粹制造和制造的競爭，在市場是拼殺了多年以后遠大、江河也露出了疲態，你在增長，所有的競爭對手也在增長。只有未來加入資本平臺以后，加之企業本身具有相關項目總承包資質，他們完全可以由下向上發展去做中建、中鐵這樣的項目總包商。因為介入項目總承包領域后，企業通過在項目上的總包、融資、甚至是參與入股等方式既逐步擺脫了從大型總包公司拿幕墻業務的束縛，而且隨著業務多元化發展相較于其他幕墻企業在一定程度上提高了幕墻項目承包門檻，也大大提升了企業綜合資源整合能力。
    另一方面具備了強大的融資能力，憑借資本優勢，在幕墻主業內本身就可以加強產業整合并購，可以實現人才激勵。此外上市公司管理制度還可以進一步促進企業提升項目管理能力，技術研發能力，在各個方面與小對手拉開差距，遠大、江河才能徹底的完成一個新格局的轉變。

    塑造一個新的成長平臺，對抗跨領域發展的大集團公司
    如何對抗來自新陣營的“大裝飾企業”，在大型建筑總包企業護佑下的幕墻子公司？對遠大與江河來說，這無疑是一個較大的考驗。
    這些上市的“大裝飾企業”，具備資本的優勢，在裝飾領域核心多元化形成建筑裝飾業務的小總包后也更有利于開拓幕墻業務。而大型建筑總包企業作為幕墻項目的發包方，本身就占據市場的主導地位，有了自己的幕墻公司？為什么還要發包出來呢？而且憑借企業在人才、技術、資本、管理優勢和極強的市場開拓能力能較快的獲得在幕墻領域的發展。一個數千億的大型建筑總包商，誕生出一個上百億的門窗幕墻分公司根本就不成問題。
    這種競爭已經不再是常規的制造與制造的競爭，而是資本與資本的角力。應對這樣市場競爭新模式，遠大、江河只有上市。上市后利用資本融資平臺，具備一定的資本優勢，再加之企業本身都具有總包業務相關資質，以及在幕墻專業領域的技術沉淀、項目綜合統籌管理經驗，從軟硬實力還來看，遠大、江河相較于大型總包企業來都具備了不弱的大型項目總包競爭能力。
    總包企業可以由上向下發展，幕墻企業一樣可以由下向上發展，在上市后塑造一個新的成長平臺，特別是在進入總包競爭領域，相對于中建、中鐵等這樣一些項目總包領域的輜重部隊，遠大、江河又變成了項目總包領域的“輕騎兵”，可以聚焦于某些與幕墻相關性較大的項目總包細分領域，機動靈活又成為了他們在項目總包領域的競爭優勢。
    上市后遠大、江河由下向上發展成為一個總包企業，目前只是我們的一種設想，因為也許只有這樣，才能與中建等這些強勢的大型建筑總包公司在各方面進行競爭。

    形成人才激勵機制 抵御小老板的誘惑
    由于產業門檻一直以來并未被壘高，隨著產業的發展，經濟利益使然，很多人覺得在企業干了多少年幕墻還不如出去單干當小老板做一個工程賺取利益多。“掛靠一個具備資質的公司，以極低的原始積累、成本、門檻就能殺入第一流工程里面去競爭，一年聚焦到一兩個工程就夠了”已經成了很多幕墻人的事業發展軌跡。
    現在大企業老板怕的不是小企業，怕的是小企業、小老板這些成功的模式無時不刻在誘惑著企業的骨干。目前遠大、江河或許深深感覺到了管人的難處，一些人在這個兩個大公司做設計師幾年后就跳出去單干做小老板，然后開始承包工程已經成了很多人的職業軌跡了。
    當企業上市后形成了人才激勵機制，核心骨干員工在資本市場得到的回報比當小老板回報并不差的時候，還會怕這種流失嗎？

    遠大、江河都去上市吧，因為只有上市完成了依靠平臺、依靠機制、依靠組織形成的競爭力，才能徹底改變現有的競爭格局。如果不能完成在這個新平臺上的競爭，最后打敗你的決不是彼此，而是其他兩大陣營的敵人。去上市吧，期待十年后幕墻產業在現新格局。